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메디게이트(사람과병원) 사이트에 기재된 김우성원장님 인터뷰입니다^^
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소아과 전문의.의료경영 전문가(의료경영MBA수료). 1차의료기관연구회 개설자. 한국헬스케어혁신포럼 창립멤버. 김우성 원장을 설명한는 키워드 중에 "의료경영"이 유독 눈에 띈다.
2000년 의약분업이 한창일 때 개원하여 성공적인 공동 개원으로도 유명한 그를 만나, 다양한 진료 포맷,콘클라베 방법을 통한 만장일치의 의사결정과 같은 1차 의료기관 경영에 꼭 필요한 노하우를 직접 들어보았다.




과거에는 통했을지 모르지만 지금은 다르고 앞으론 더욱 힘들 것이다.

지난 달 얼마 벌었어?라고 물으면 얼마 벌었다고 적확이 말하는 원장을 아직까지 만나 본적이 없다.물론 어딘가. 의사컴퓨터,세무사컴퓨터,아님 세무서. 가장 중요한 것은 병원 리더인 원장이 알아야 함에도 불구하고 대부분의 원장들은 주먹구구로 병원을 운영한다. 그래서 그는 개원초부터 병원 운영에 대한 통게를 내기 시작했다. 대부분의 개원들은 "나는 원장 한명에 an2인데 통계는 무슨. 뭐가 필요해? 라 말하며 일게표 정도로 충분해. 불경기에 통계는 무슨. 매출이 줄었으니 진료시간이나 좀 늘려야겠어." 라고 말한다. 그러나 통계는 나침반과 같다. 경영 혼란을 타게하기 위한 방법인 나침반이 없다면 얼마나 혼란스러운가? 감으로만 운영하기에는 도처에 위험 요소가 존재한다.



의사는 나이팅게일이어야 한다.

의사는 히포크라테스 선서를,간호사는 나이팅게일 선서를 하지만 의사들이 나이팅게일 선서를 해야 할 것 같다. 나이팅게일은 백의의 천사로만 알려져 있으나 의료통계의 선구자다.크리미아 전쟁 당시 야전병원의 위생을 개선하고 데이터 수집을 통해 구체적인 사망률 통계를 제시하여 위생개혁을 이루어으니 말이다. 또한 병원의 구조를 확립하고 병원의 과학적인 환자 접근법을 통계적으로 확립하였다.




누구나 쉽게 할 수 있는 병원데이터의 통계 수치화와 분석

개원 초기에는 대부분이 그렇듯이 엑셀에 정리를 하였다. 물론 전자 챠트로부터 제공되는 데이터가 기본이다. 초진,야간,생신환,총신환,총환자,비 급여,주 진료권,부 진료권,내원 경로 등. 중요한것은 모든 데이터를 수치화,정량화 하는 것이다. 매일,매월,분기,반기,일년 다위의 통계롸 분석이 있다. 매일 쏟아지는 데이터는 전자챠트를 최대한 쉽게 활용하는 것이다. 기간별 데이터는 각각 그 의미를 다르게 활요된다. 매월 수치는 항목별 객관화를 보기 위함이고 급여, 비급여 항목을 비교해 보고 1주일 수치만으로 그 달의 매출,다음달의 매출까지 추정,심지어 연간 매출까지 추정해보며 직원들과 함께 긴장한다. 또한 데이터를 객관화 시키는 방법으로 월 단위,혹은 분기 단위 경우 진료권까지 분석한다. 동네 별로 환자가 얼마나 오는지도 중요한 사항이며 올해 전국적으로 큰 어려움을 겪었던 메르스 영향에 대한 보고서도 작성하게 해 보았고 떨어진 매출을 어떻게 타개 할 것인가도 논의했다. 실제 메르스로 6~8월사이 30% 매출 감소가 있었다.

비 급여인 예방접종을 많이 하는 병원으로 연도별 그래프를 그려보며 집중해야 할 부분과 놓친 부분에 대한 분석도 한다. 누적 종합한 연간 데이터는 차기년도의 사업 계획을 세우는 근거가된다. 이는 매년 하고있으며 지역별 환자가 줄고 매출이 준것에 대해 분석은 의사뿐아니라 모든 직원이 공유하며 고민을 함께 하는 것이 중요하다. 그러다보면 예상치않은 직원들의 반응을 경험하며 매출이 늘지 않으니 비용을 줄여보겠다는 아이디어가 직원들에게서 나온다. 통계 목적은 매출의 증감을 알기 보단 문제 해결 방법을 찾아 모든 직원과의 공유를 통해 중장기 계획을 세우는데있다.

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구체적인 사례:진료권 분석은 필수, 주 진료권은 물론 부 진료권까지, 물론 타과 포함.

초기에  데이터만 잘 쌓아가면 의외로 쉽게 풀린다. 더하기,빼기를 못하는 의사가 어디 있는가.
곱하기,나누기는 엑셀이 한다. 특정 지역에 환자가 줄거나 늘었다면 당연히 이유가 있다. 이번 메르스 사태를 통해 환자의 30%가 거품이었구나 하는 반성을 했다. 특정 지역의 환자가 줄은 경우에도 우린 긍정적이란 생각을 한다. 환자가 빠진 상황에 의사도 긴장하지만 직원들도 긴장하며 의외의 직원이 친절해 지는 경우도 있다. 주변에 새로 오픈 한 병원에 대한 장점이 무엇인지 연구하며 배운다. 잘하는 분야가 있으면 특정 진료는 새로 생긴 병원으로 보내기도 한다. 중이염의 경우엔 주변 이비인후과 환자를 과감히 보낸다. 소아과도 동일하다. 우리 병원은 공동개원을 통해 365일 진료와 의사는 물론 직원들도 1년에 한달은 반드시 휴가를 통한 리프레쉬나 자기 개발기간으로 활용토록 하고 있다. 서초구에선 365일 진료하는 소아과로 알려져 주말엔 서초구 소아과 선생님들이 우리 병원으로 환자를 보낼 수 있게 협업한다. 단,그런 경우엔 우리병원 의사들은 진료 시 꼭 동네 병원에 가서 follow up 하도록 설명하며 접수처의 직원들까지 처방전을 꼭 2개 뽑아 기존 병원 의사에게 전달 할 수 있게 안내한다. 동일과는 물론 타과 그리고 zero MOT까지의 분석은 병원 경영에 필수요소란 생각이다.

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딴 산으로 가지 않기 위하여

개원초기 근처에 9시까지 진료하는 병원이 있었다. 너무 반가웠다. 개원은 긴 항해이다. 개원은 2~5년,길게는 10년 이상의 장기계획과 전략으로 승부해야 한다. 지속적인 학술적 업데이트와 국가정책에 대한 끈임 없는 관심을 필요로 하기에 개원 초부터 목표를 확실히 했다. 오후 6시까지만 진료하고 근처 병원으로 환자를 몰아 주었다. 1년 뒤에 그 원장님도 진료 시간을 줄여 주변 환자들의 불만이 터져 나왔다, 원장님이 몸이 많이 상하신 거였다. 통상 개원초기엔 직접,또는 전문가에게 진료권 분석을 받는다. 그때뿐으로 5년 10년 변함이 없다. 진료권 및 병원경영 분석은 규모와는 무관한 끈임 없이 해야 하는 필수 요건이다.만들고 싶은 병원을 만들기 위한 기본임을 아무리 강조해도 부족함이 없다.


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